Chapitre 08· 9 min de lecture
Ce qui se joue entre les gens
Pourquoi une culture n'est pas une somme d'individus
Il faut maintenant reconnaître une limite de tout ce qui précède.
Les six chapitres qui viennent de s'écouler décrivent un cerveau. Un cerveau qui automatise, qui sature, qui apprend d'un retour immédiat et pas d'un retour différé. Tout cela est exact, et tout cela est insuffisant.
Parce qu'une culture d'entreprise n'est pas une collection d'individus qui auraient chacun installé les mêmes habitudes. C'est autre chose, qui apparaît quand des dizaines de personnes travaillent en présence les unes des autres, et qui obéit à des règles que le cerveau isolé ne contient pas.
Ce chapitre porte sur ces règles.
Deux normes, pas une
Commençons par une distinction que le Lean ignore complètement, et qui explique une grande partie de ses échecs.
Robert Cialdini et ses collègues ont montré, dans un travail de 1990 devenu classique, qu'il existe deux types de normes sociales, distinctes dans leur nature et dans leur effet.
La norme prescrite décrit ce qui est approuvé — ce qu'il faudrait faire. Elle agit par la crainte de la désapprobation.
La norme observée décrit ce que les gens font effectivement. Elle agit autrement : en informant sur ce qui, dans cette situation, est probablement efficace et adapté.
Ces deux normes coïncident souvent. Mais elles peuvent diverger — et c'est alors que les choses deviennent intéressantes.
L'expérience la plus parlante de ce travail porte sur un parking. Les chercheurs ont manipulé l'environnement : dans une condition, le sol était jonché de détritus ; dans l'autre, les détritus avaient été balayés en tas, ce qui signalait qu'ici, on ne jette pas.
Le résultat est net : dans un environnement propre, les gens jettent moins. Et surtout, voir quelqu'un d'autre jeter un papier produit des effets opposés selon le contexte — dans un lieu sale, cela incite à jeter aussi ; dans un lieu propre, cela dissuade, parce que le geste apparaît soudain déplacé.
Ce qui gouverne le comportement n'est pas la règle. C'est ce que l'environnement donne à voir.
Traduisons pour un atelier. Le standard affiché est une norme prescrite. Ce que fait l'opérateur du poste voisin est une norme observée. Quand un nouvel arrivant les voit diverger, ce n'est pas l'affiche qui gagne.
Une conséquence contre-intuitive
Ce mécanisme a une implication que beaucoup de démarches d'amélioration ignorent, et qui les fait travailler contre elles-mêmes.
Supposons qu'un responsable veuille alerter sur un standard mal appliqué. Il affiche en réunion : « seuls 40 % des postes appliquent le nouveau standard ». Son intention est claire — créer un sursaut.
Ce qu'il vient réellement de faire, c'est d'annoncer publiquement que ne pas appliquer le standard est le comportement majoritaire. Il a rendu saillante une norme observée défavorable.
Cette erreur est documentée dans la littérature sur les campagnes de changement de comportement, où elle a produit des effets inverses à ceux recherchés : annoncer qu'un comportement indésirable est répandu tend à le renforcer.
La formulation utile fait l'inverse : elle rend saillant ce qui va dans le bon sens, même minoritaire, en le rattachant à un groupe de référence auquel on s'identifie. Non pas « la moitié d'entre vous ne le fait pas », mais « sur la ligne 2, les cinq postes l'appliquent depuis six semaines ».
Un point qui doit rendre modeste
Il y a un résultat, dans cette littérature, qui devrait faire réfléchir quiconque conçoit une enquête interne.
Dans un travail sur les économies d'énergie domestique, des chercheurs ont demandé aux gens ce qui motivait leurs comportements. Les réponses citaient l'argument économique et la préoccupation environnementale ; l'influence des voisins arrivait bonne dernière.
Quand on a mesuré ce qui prédisait réellement le comportement, l'ordre était inversé. Le meilleur prédicteur était précisément le facteur que les gens jugeaient le moins influent : la norme sociale.
Les gens ne savaient pas ce qui les faisait agir.
Il faut en tirer une conséquence pratique. Si vous demandez à un opérateur pourquoi il n'applique pas le standard, vous obtiendrez des raisons sincères — le temps, la charge, l'outil manquant. Ces raisons sont probablement vraies en partie. Mais rien ne garantit qu'elles décrivent ce qui pilote effectivement son comportement.
Ce que les gens disent de leurs motivations n'est pas une donnée fiable sur leurs motivations. C'est une donnée sur ce qu'ils croient, ce qui est autre chose et vaut d'être su.
Comment une pratique se propage
Venons-en à une question très concrète : comment déployer.
La démarche habituelle consiste à choisir un poste pilote, à y installer la pratique, à démontrer que ça marche, puis à étendre. C'est logique, prudent, et souvent contre-productif.
Un poste unique qui fait autrement n'installe aucune norme observée. Il devient l'exception — et une exception, par définition, confirme la règle qu'elle enfreint. L'opérateur du poste pilote est « celui qui fait le truc du chantier », ce qui le distingue au lieu de faire école.
Trois postes voisins produisent autre chose. À partir d'un certain nombre, la nouvelle pratique cesse d'être une singularité pour devenir ce qu'on voit faire autour de soi. Elle change de statut : de exception, elle devient normale.
Deux conséquences pour le déploiement.
La contiguïté compte autant que le nombre. Trois postes côte à côte pèsent plus que six postes dispersés dans l'atelier, parce qu'on imite ce qu'on voit, pas ce qu'on sait exister ailleurs.
Mieux vaut concentrer et tenir que disperser et abandonner. Trois postes pendant deux mois installent une norme locale ; douze postes pendant deux semaines n'installent rien nulle part.
Qui l'on regarde
Un dernier mécanisme, et il explique pourquoi certains déploiements réussissent avec peu de moyens.
On n'imite pas n'importe qui. On imite les personnes qui nous ressemblent et celles qui ont un statut dans le groupe.
Dans un atelier, ce n'est presque jamais le chef d'équipe. C'est l'ancien que tout le monde consulte quand une machine fait un bruit étrange. C'est la personne dont on dit « si elle le fait, c'est que ça vaut le coup ». Ces personnes ont rarement un titre.
Une pratique adoptée par cette personne-là se propage. La même pratique imposée par la hiérarchie et visiblement ignorée par elle ne se propage pas — pire, son refus tacite devient lui-même une norme observée.
Cela suggère une chose simple, souvent négligée dans les déploiements : identifier ces personnes et travailler avec elles avant de lancer quoi que ce soit. Non pas pour les convaincre de porter le message, ce qui les décrédibiliserait, mais pour que la pratique soit réellement bonne à leurs yeux — parce que si elle ne l'est pas, elles auront probablement raison.
Une culture ne se décrète pas et ne se diffuse pas par le haut. Elle se propage horizontalement, de proche en proche, entre gens qui se regardent travailler.
Deux limites qu'il faut poser
La première concerne la transposition. Les travaux de Cialdini portent sur des comportements ponctuels et à faible enjeu : jeter un papier, réutiliser une serviette d'hôtel, régler un thermostat. Un standard industriel engage la sécurité, la qualité, parfois la rémunération. Les mécanismes normatifs y jouent certainement, mais ils se combinent à des contraintes bien plus lourdes, et rien ne garantit qu'ils y aient le même poids relatif.
La seconde est plus large et vaut pour tout ce chapitre. Nous quittons ici le terrain des sciences cognitives pour celui de la psychologie sociale, et ce champ a connu de sérieuses difficultés de reproductibilité au cours de la dernière décennie. Plusieurs résultats considérés comme établis n'ont pas résisté à des réplications rigoureuses.
Les travaux sur les normes descriptives font partie des résultats les mieux confirmés du domaine, notamment par des méta-analyses et par des applications de terrain à grande échelle. Mais la prudence reste de mise, et davantage encore que dans les chapitres précédents.
Ce qui reste solide, et qui suffit à l'usage que j'en fais : le comportement des autres, quand il est visible, influence le nôtre. On peut construire un déploiement sur cette base sans avoir besoin d'une magnitude précise.
Ce qu'il faut retenir
Il existe deux normes. Ce qui est prescrit et ce qui est visible. Quand elles divergent, la seconde l'emporte.
Rendre saillant un mauvais chiffre l'aggrave. Annoncer qu'une majorité n'applique pas le standard installe cette majorité comme référence.
Les gens ne savent pas ce qui les fait agir. Leurs explications sont sincères sans être exactes. Une enquête d'opinion ne mesure pas des causes.
Le poste pilote unique est un mauvais format. Il produit une exception, pas une norme. Trois postes voisins valent mieux que douze dispersés.
On imite ceux qui nous ressemblent, pas ceux qui commandent. Identifier ces personnes avant le déploiement change tout — à condition de les écouter, pas de les enrôler.
Le chapitre suivant s'attaque à ce qui circule en formation professionnelle sous le nom de neurosciences, et qui n'en est pas.
Sources de ce chapitre
Cialdini, R. B., Reno, R. R., & Kallgren, C. A. (1990). A focus theory of normative conduct: Recycling the concept of norms to reduce littering in public places. Journal of Personality and Social Psychology, 58(6), 1015–1026.
Cialdini, R. B., Kallgren, C. A., & Reno, R. R. (1991). A focus theory of normative conduct. Advances in Experimental Social Psychology.
Nolan, J. M., Schultz, P. W., Cialdini, R. B., Goldstein, N. J., & Griskevicius, V. (2008). Normative social influence is underdetected. Personality and Social Psychology Bulletin — sur l'écart entre les motivations déclarées et les prédicteurs réels du comportement.
Schultz, P. W., Nolan, J. M., Cialdini, R. B., Goldstein, N. J., & Griskevicius, V. (2007) — travaux sur la consommation d'électricité et l'influence des normes de voisinage.
Sur la distinction entre attentes empiriques et attentes normatives : Bicchieri, C., travaux sur les normes sociales comme préférences conditionnelles.